Planes de sucesión: ¿Quién es el responsable de su éxito?
Los planes de sucesión han sido objeto de múltiples debates entre la alta dirección de empresas y organizaciones de todos los tamaños y sectores. El alcance de la planificación sucesoria es amplio y tiene muchas implicaciones. ¿Por qué? Para empezar, las empresas son más grandes y diversas que nunca, tanto en cuanto a generaciones como a género.
¿Por qué es tan esencial tener un buen plan de sucesión? Porque se centra en las personas y su potencial de cumplir con las principales funciones de liderazgo. Por tanto, proporciona la piedra angular para motivar la economía y, lo que es más importante, permitir que la cultura evolucione en una dirección positiva. Sería un error no analizar este asunto, puesto que al ignorarlo podría convertirse en una crisis. Dado que la economía, la cultura y el estilo de vida están más integrados que nunca, es incuestionable que lo que ocurre en nuestras vidas personales y laborales afectará al mundo.
Veamos quién debe ser responsable de desarrollar un plan adecuado de sucesión para una organización. Actualmente las empresas cuentan con cinco grupos generacionales en base a su año de nacimiento:
1925-1945, Generación Silenciosa
1946-1964, Generación del Boom
1965-1979, Generación X
1980-2000, ‘Millennials’ o Generación Y
2001-actualidad, Generación Z (la nueva generación silenciosa – aún demasiado jóvenes para hacer ruido)
Se debe tener en cuenta que, en la actualidad, los ‘Millennials’ son la mayoría de los empleados. Volviendo a nuestra pregunta inicial sobre la responsabilidad, cada generación debe cumplir con su papel para que funcione la planificación sucesoria generacional. Estudiemos cada grupo en detalle.
En su mayoría, la Generación Silenciosa ha cumplido su parte en la transferencia de liderazgo y responsabilidad a su generación sucesora. En este documento, dejaremos esta generación fuera del debate. La siguiente es la Generación del Boom. Tomaron, después de la Segunda Guerra Mundial, las riendas del poder y la responsabilidad mediante la revitalización, que principalmente consistió en la expansión, el éxito económico y la rentabilidad. Actualmente, tienen la responsabilidad de pasar la antorcha a la siguiente generación.
Los integrantes de la Generación del Boom han logrado riqueza, prosperidad y sostenibilidad y se puede considerar que, en general, han tenido éxito. Pero ahora llega la fase crítica de transferir no sólo la riqueza económica, sino también el liderazgo. Algunos han insinuado que la Generación del Boom se ha dormido en sus laureles, en vez de proporcionar una guía a la siguiente generación. ¿Qué significa transferir valores? Supone la transferencia de experiencia, conocimiento e impulso positivo, lo cual deriva del proceso natural de maduración. Es decir, la maduración de la cultura en su conjunto, en vez de en años, incluyendo la evolución de las mejores prácticas empresariales y éticas.
Hemos visto retirarse a muchos integrantes de la Generación del Boom y, en general, parece que no han transferido sus valores a la siguiente generación. Es posible que tengan el deseo de sostener lo que han desarrollado, en vez de dejar que otros tomen las riendas a ciegas. Es esencial que impartan a las futuras generaciones las herramientas y metodología de su éxito. Ésta es una de las razones por las que la mayoría de las empresas buscan el apoyo de alianzas, tales como fusiones o adquisiciones, porque no han desarrollado adecuadamente la transferencia de los valores. Este problema ha creado un fallo profesional, que se ha visto, además, empañado por el éxito económico.
Centremos nuestra atención en las generaciones futuras y en los aspectos que las agrupan, en concreto en la Generación X y los ‘Millennials’. Como beneficiarios de la Generación del Boom, tienen la responsabilidad conjunta de solicitar funciones de liderazgo, puesto que son los sucesores. Queda en su mano convencer a la Generación del Boom de que cuentan con la dedicación, coraje, conocimiento y calidad emocional para recibir la responsabilidad del liderazgo, y aceptar la formación y el aprendizaje necesarios para tomar impulso. En este punto, la Generación del Boom necesita compartir y recibir estas cualidades de todas las maneras posibles para dar sentido a esta transición. Una de las razones por las cuales las empresas buscan alianzas con otras, en vez de lograr un plan de sucesión individual, es porque no ven el talento que existe dentro de su organización. Están sedientos de crecimiento, por lo que intentan asegurar su éxito vendiéndose a otros. Este traspié se convierte rápidamente en la norma dentro de nuestra cultura económica y reprime el nuevo pensamiento, el liderazgo y el emprendimiento.
De igual forma, la Generación X y los ‘Millennials’ necesitan aprender a respetar los valores de sus predecesores. Indudablemente, pueden aprender a desarrollar nuevas metodologías y prácticas mediante la planificación proactiva y el análisis de las mejores prácticas. Deben promover una cultura de inversión en el futuro, en vez de la expectativa de cosechar los beneficios de otros sin desarrollar oportunidades adicionales para ellos mismos y para las generaciones futuras. Esta asociación entre generaciones es esencial para establecer una continuidad de progreso y éxito, trabajando para superar las diferencias culturales y generacionales percibidas. Estas diferencias son factores de inacción que se pueden transformar en pasos de acción productiva y positiva.
Salvar las diferencias generacionales puede parecer la solución más obvia para lograr el progreso hacia adelante, pero apenas mitiga las preocupaciones de género en nuestra cultura. En los últimos años, hemos observado múltiples historias de éxito sobre avances en cuanto a género, parcialmente debidas a una necesidad basada en la aceptación en el lugar de trabajo y a un cambio en los roles femeninos, tanto a nivel profesional como doméstico. No olvidemos que las mujeres actualmente representan una mayor cuota en el lugar de trabajo. Un mayor número de mujeres cuenta con las habilidades necesarias —por su educación— para conseguir trabajo y proporcionar recursos económicos para sí mismas y sus familias. La función de las mujeres en nuestra cultura está cambiando, no sólo en la vida doméstica, sino también en el mundo corporativo, el campo político e incluso el militar. Continuamos viendo un progreso en el proceso de diversificación y éste debe continuar construyéndose y desarrollándose, mientras aumenta la brecha generacional simultáneamente con los avances en aspectos de género. Este desarrollo crea nuevos modelos de conducta en el lugar de trabajo y ayuda a marcar las pautas para la Generación Silenciosa sucesora.
¿Cómo podemos lograr la diversificación en nuestras vidas profesionales y personales?
Las empresas de éxito, las familias y la sociedad en su conjunto han sido decisivas para mostrarnos que, en su forma óptima, la diversidad ignora el sesgo basado en temas generacionales o de género. Sus historias sirven de lección para facultar a otros que hacen frente a desafíos similares. Integrados en este éxito se encuentran factores claves, como la transferencia del liderazgo, el soporte continuo del pensamiento independiente, la inclusión en las situaciones de toma de decisiones, la colaboración en todos los niveles de gestión, la comunicación eficaz y la conformidad y aceptación generalizada de las ideas y recomendaciones de otros. Este proceso en desarrollo incorpora las realidades de las experiencias, estilos de vida y objetivos de cada persona.
Es el momento de hacer frente a estos desafíos que, en última instancia, derivarán en una mayor oportunidad y en resultados favorables. Nuestra profesión, en su conjunto, puede influir positivamente en el cambio si trabajamos diligentemente para identificar el camino correcto para lograr estos objetivos. La planificación sucesoria, en todas sus formas y metodologías, debería ser una experiencia positiva y es un proceso necesario para lograr la sostenibilidad y mantener una cultura, estilo, práctica u operación única y de éxito. Queda en nuestras manos promover y mejorar la igualdad y la inclusión dentro del lugar de trabajo.
Extracto del artículo elaborado por Ron Ries, socio de Mazars en EE.UU. Puedes leerlo haciendo clic aquí
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