Sobre la importancia de la cultura corporativa en las organizaciones

Sobre la importancia de la cultura corporativa en las organizaciones

A pesar de que la cultura corporativa -valores y prácticas de una organización, es decir, cómo se hacen las cosas en una compañía- se sitúa entre las tres principales prioridades para los Consejos (por detrás de la estrategia y los aspectos financieros), solamente un 20% de los ejecutivos señalan que el Consejo dedica el tiempo necesario para gestionarla y mejorarla.

Este es uno de los principales datos que se desprenden de nuestra encuesta Board Leadership in Corporate Culture, que analiza la importancia de la cultura corporativa en las compañías, y cómo los Consejos la gestionan, a partir de una encuesta llevada a cabo el pasado verano a 450 ejecutivos (CEOs, CFOs, board chairs, risk officers, investment managers…) de compañías relevantes (cotizadas y no cotizadas) con presencia en Europa.

Cuando en los Consejos se habla de cultura corporativa, el foco se pone, para el 42% de los entrevistados, en la comprensión del papel de la cultura corporativa en el negocio o, para un 40%, en la relación que tiene con la estrategia. La mitad de los encuestados señala que hay diferencias significativas entre la estrategia y la cultura, o que no han invertido demasiado tiempo considerando la alineación entre ambas. Sin embargo, la otra mitad cree que están alineadas, o que su estrategia es suficientemente consistente con su cultura.

El informe destaca la disparidad entre la importancia que la cultura corporativa tiene, según los entrevistados, en el negocio de las compañías y las acciones llevadas a cabo en relación con la misma. Casi dos tercios (62%) de los ejecutivos consideran que ellos son los principales responsables de establecer e impulsar la cultura corporativa pero, al mismo tiempo, una proporción similar (63%) no la considera como parte de su evaluación formal de riesgos o no contemplan de manera rutinaria los posibles riesgos asociados a la cultura corporativa de la organización.

En este sentido, solamente una cuarta parte de los directivos de los Consejos realiza una auditoría interna o externa relativa a la cultura corporativa. El 75% restante confía, para hacerlo, en el feedback de los empleados de la compañía, las encuestas a sus clientes o en la información que pueda extraerse de infracciones de las normas corporativas o de la monitorización del compliance que lleven a cabo. Se presta mucha menos atención a las fuentes externas de información, como, por ejemplo, las redes sociales o las informaciones publicadas en prensa.

En resumen, el documento pone de manifiesto lo que antes solo se consideraba anecdótico: aunque los Consejos reconocen la importancia de la cultura corporativa y analizan cómo puede esta impactar o impulsar su negocio, dicha preocupación no se ha traducido en acciones concretas.

Hay una preocupante falta de tiempo dedicado a la cultura corporativa en los Consejos de las compañías, pero, incluso cuando se debate sobre el tema, suele hacerse a partir  de la información obtenida internamente en vez de incorporar puntos de vista externos a la empresa. Aunque queda mucho camino por recorrer, el objetivo está claro. Pero hay que tener en cuenta que, sin una medición y evaluación completa e integral, “ese camino” podría truncarse fácilmente.

Decálogo para gestionar con éxito la cultura corporativa

  1. Que la responsabilidad de una buena implantación y gestión de la cultura corporativa pase de la dirección de RRHH al Consejo
  2. Centrarse en la divergencia entre la aspiración y la realidad
  3. Recopilar información y datos medibles
  4. Identificar los posibles desafíos
  5. Alinear la cultura corporativa con la estrategia
  6. Integrarla en la evaluación de riesgos
  7. Mejorar los conocimientos necesarios sobre la cultura corporativa en el Consejo
  8. Observar la percepción fuera de la compañía, así como internamente, para analizar si la cultura corporativa es consistente
  9. Evaluar el impacto de las redes sociales
  10. Interactuar con los inversores

María Cabodevilla

Licenciada en Derecho y en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE E-3),Master en Auditoría por la Universidad de Alcalá y miembro del Registro Oficial de Auditores de Cuentas de España (ROAC). Forma parte del Departamento Técnico de Mazars España así como del IFRS Task Force a nivel internacional.

Inició su carrera profesional en la firma en 1996, siendo nombrada Socia en 2009, y hasta la fecha ha asumido la responsabilidad de numerosos trabajos de auditoría para grupos cotizados internacionales del sector industria y servicios. Coordina asimismo la auditoría de grupos españoles, cotizados o no, con filiales en el extranjero. Ha desarrollado además competencias multidisciplinares mediante la participación periódica en proyectos de Financial Advisory Services, principalmente due diligence financieras.

María forma parte del Comité Ejecutivo de Mazars España desde el 2017.

María Cabodevilla
 

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