Planificación financiera: A vueltas con el circulante…

Planificación financiera: A vueltas con el circulante…

Para todos aquellos que nos dedicamos al asesoramiento en procesos de fusiones y adquisiciones (M&A), durante gran parte del periodo de crisis económica que se inició en 2007-2008, nuestra actividad tuvo que adaptarse también al nuevo entorno, dado que la mayoría de las empresas iniciaron procesos de reestructuración interna y de refinanciación de sus balances: se pasó del M&A al “R&R”.

En el momento actual, casi una década después del inicio de la crisis nos es interesante volver atrás y analizar el impacto en la tesorería y en la planificación financiera de la gestión del “circulante”, concretamente en los periodos de decrecimiento de actividad y su posterior recuperación.

La mencionada crisis supuso, tras un periodo de bonanza para la mayoría de los sectores empresariales, una reducción significativa de los volúmenes de actividad y de los resultados de muchas compañías; así como un incremento de la incertidumbre acerca de cuáles serían los nuevos retos y niveles de actividad a alcanzar y, sobre todo, en qué plazo se llevarían a cabo y en qué condiciones. Estábamos ante un nuevo paradigma nunca antes conocido.

Aquellas compañías con un excesivo nivel de endeudamiento, ya sea por tener inversiones en marcha o por haber realizado adquisiciones de otras empresas acudiendo a la financiación ajena, se vieron obligadas a “visitar” nuevamente a los bancos. Esta vez para explicarles que “las cosas ya no son como eran”, que el “nuevo plan de negocio” era diferente y, especialmente, que no estaban en condiciones de cumplir con los compromisos de devolución de deuda previstos en sus acuerdos de financiación.

Es aquí cuando empezó la primera “ola” de refinanciación de deuda que en gran medida se solucionó con la famosa “patada hacia adelante”, es decir, dos años de carencia de pago de principal y “ya volveremos a hablar más adelante”.

Los bancos, generalmente, no tuvieron otra opción que apoyar a las compañías.  Es su negocio y fueron siempre más favorables a ello en los casos donde la voluntad del empresario incluyó actuaciones decididas en materia de reestructuración de la empresa (ajuste de costes, adaptación de los planes de inversión, venta de activos no estratégicos, aportaciones adicionales de capital, etc…), que supusieran liberación o disponibilidad de tesorería a corto o medio plazo.

Si bien, durante dicho periodo, la reducción en la actividad conllevó una caída significativa de los beneficios a todos los niveles, esta se compensó con una liberación de recursos, o mejora del cash flow, procedente del activo circulante.  Dicha generación de recursos se produjo tanto por la reducción del nivel de existencias como por la disminución (cobro) de los saldos promedio de clientes, consecuencia de esa menor actividad.

Ejemplo: Imaginemos una empresa industrial que facturaba 100 M€ y que redujo la actividad en un 25%, hasta los 75 M€ en un periodo de dos años. En este contexto, la compañía pudo perfectamente haber reducido su activo circulante en ese mismo porcentaje, ya que por el descenso de actividad no iba a necesitar ni el mismo nivel de stock ni debería financiar el mismo volumen de clientes.

Supongamos también que el nivel de circulante de la empresa se aproximaba al 40% de las ventas, es decir unos 40 M€, cifra por otro lado habitual en el caso de una compañía industrial que requiera altos niveles de stocks y que cuente con largos plazos de cobro de clientes.

En este periodo habría podido liberar recursos por un importe nada despreciable de 10 M€ (un 25% de su volumen de circulante).

Dicha liberación de recursos, en la realidad no es neta, ya que en situaciones de crisis existen, en función del sector y el producto, verdaderas dificultades para realizar existencias a precios aceptables, aparecen niveles de morosidad más elevados y los plazos de cobro, en el mejor de los casos, se pueden alargar sensiblemente.

Sin embargo, lo que en ese momento supuso una liberación de recursos o desapalancamiento, es decir un cash flow positivo que ayudaba a la financiación del día a día, y el consiguiente alivio en la gestión de la tesorería a corto plazo, tiene un lado oscuro, como veremos más adelante.

Actualmente, a mitad de 2017, hemos podido constatar que desde hace unos años los distintos sectores han ido recuperando los niveles de actividad y crecimiento. Dicha recuperación se ha llevado a cabo de forma y tiempo diferente en función del sector y de las características propias de las compañías (mayor o menor exposición a las exportaciones, diferenciación de producto, tecnologías, etc.).

Efectivamente, en el momento de recuperación o cambio de ciclo de un sector y concretamente cuando la compañía entre en una fase de crecimiento de su actividad, se producirá el efecto contrario en relación al circulante, convirtiéndose este por lo tanto en una auténtica “inversión” que tendría que financiarse. En el ejemplo anterior, la vuelta a niveles de ventas de 100 M€ podría suponer la necesidad de tener que financiar nuevamente 10 M€ en circulante en un plazo determinado.

Además, se da la circunstancia que esta inversión o reposición de los niveles de circulante es la primera en llegar a través de:

  • El acopio de materias primas
  • El adelanto en la fabricación de producto preparándose para el crecimiento
  • La necesidad de buenas condiciones de cobro otorgadas a clientes para estimular ventas, etc…

Es importante, por tanto, que la dirección de las compañías, en su ejercicio de planificación financiera, además de tener en cuenta los crecimientos de ventas, la evolución de sus márgenes brutos,  los gastos de estructura y el crecimiento del beneficio, presten especial importancia a las necesidades futuras del circulante para calcular su capacidad de repago de la deuda y… evitar tener que “visitar” nuevamente al banco de manera sobrevenida….

En finanzas siempre vale la pena planificar, ya que improvisar suele salir muy caro.

 

¿Cómo podemos ayudarte?

César García

Cesar es licenciado en Administración y Dirección de Empresas y MBA por ESADE, habiendo cursado parte de sus estudios en la Ross Michigan Business School (Universidad de Michigan). Es miembro del Instituto Español de Analistas Financieros.

Ingresó en la Firma en septiembre de 2011, y desde entonces ha asumido la responsabilidad de numerosos proyectos como asesor financiero para una gran variedad de clientes de diversos sectores empresariales. Trabajos que principalmente, y entre otros, han consistido en fusiones y adquisiciones de empresas, valoraciones, refinanciaciones y reestructuraciones empresariales, análisis de planes de viabilidad, etc., tanto a nivel nacional como internacional.

Asimismo, ha organizado y coordinado diversas conferencias y seminarios sobre temas financieros de actualidad. Ha colaborado como profesor asistente en diversas escuelas y centros de formación en programas y seminarios sobre estrategia financiera, mercados de capitales y valoración de empresas.

Actualmente es el responsable del desarrollo del área de Corporate Finance y representante de Mazars España en la red internacional de Corporate Finance de Mazars.

César García

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